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从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火...

发布者: agent3320 | 发布时间: 2020-5-12 23:24| 查看数: 8| 评论数: 0|帖子模式

从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火爆生意。。。

从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火爆生意。。。


从竞争优势到核心价值

    品牌定位首先明确品牌的差异化竞争优势,进而从竞争优势中提炼出品牌的核心价值。品牌定位就是将品牌的核心价值根植于消费者心中。


    (一)明确品牌的竞争优势


    具体来说,明确品牌的竞争优势要关注以下三个问题:


①竞争品牌的定位如何?


②目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何,还需要什么?


③针对竞争者的品牌定位和潜在消费者真正的利益要求,企业应该做些什么?


    要解决这三个问题,企业必须通过一切调研手段,系统地设计、搜集、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过对上述三个问题的解决,企


业就可以明确自己的竞争优势在哪里

    (二)选择相对竞争优势


    相对竞争优势是品牌胜过竞争对手的能力。这种能力可能是现有的,也可能是潜在的。准确地选择相对竞争优势,需要将品牌各方面实力与竞争者相


对比。比较的指标应是一个完整的体系,只有这样,才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是与竞争对手分析、比较以下几方面的能力:

    (1)经营管理。主要是经营者素质,包括领导能力、决策能力、计划能力、控制能力、创新能力、组织协调能力以及个人应变的经验等指标。
    (2)技术开发。主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源是否充足等指标。
    (3)物流管理。主要分析采购方法、存储及运输系统、供应商合作以及采购人员素质等指标。
    (4)生产作业。主要分析生产能力、技术装备、生产过程控制以及员工素质等指标。
    (5)品牌产品。主要考察品牌产品的质量、性能、用途、款式、包装、价格等指标。
    (6)品牌服务。主要考察品牌服务质量和服务特色等指标。
    (7)品牌营销。主要分析营销网络控制、市场研究、服务与销售战略、广告、资金来源是否充足,以及市场营销人员的能力等指标。
    (8)资本动作。主要考察长期资本和短期资本的来源及资本成本、支付能力、现金流量、融资能力以及财务制度与理财素质等指标。
    通过对上述指标体系的分析与比较,可以很详细地了解本企业的优势所在。

  (三)竞争优势值得开发的前提条件


    品牌可以拥有多方面的竞争优势,但并不是所有的竞争优势都值得开发。有些竞争优势是有价值的,有一些是无价值的。


一种竞争优势的开发要满足如下条件:


    (1)重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益。
    (2)差异性——其他企业无法提供,或者是由企业以一种与众不同的方式提供的。
    (3)优越性——它比用其他方式获得相同利益更优越。
    (4)沟通性——对于顾客来说是可以沟通的,并且是可见的。
    (5)优先权——它不易被竞争者仿效。
    (6)低成本——开发一种竞争优势的成本不宜太高,企业要能够支付得起开发费用。如果费用太高,那就没有开发的价值。
    (7)赢利性——对企业来说,开发一种竞争优势要有利可图。
  
  (四)提炼品牌的核心价值


    有价值的,值得开发的竞争优势一般不直接用于品牌定位,它是原始、粗糙和宽泛的,还要从中提炼出品牌的核心价值。
    品牌的核心价值是品牌的精髓、品牌的精神,是品牌向消费者承诺的最根本的利益,是消费者认同、忠诚品牌乃至愿意付出高价而得到产品的原动力


,是可以建立品牌定位的真正本质性的东西。有人称之为品牌的“符咒”,有人称之为品牌的“基因结构”。这所以没有任何两个品牌完全相同,根本原


因在于其基因结构之不同。即使在品牌稀释和品牌回旋的情况下,在品牌的基因深处,也具有最初界定的一套独一无二的价值。比如劳斯莱斯的核心价值


是皇家贵族的坐骑,沃尔沃的核心价值是安全,万宝路的核心价值是激情、冒险、勇于进取的男子汉形象,等等。品牌的核心价值可以是品牌带给消费者


的物质层面的功能性利益,比如海飞丝的“去头皮屑”、奥妮的“植物洗发”;也可以是情感性利益或自我表现型利益,比如欧米茄“代表成就与完美”


,美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”。

   品牌的核心价值是品牌创建的重要战略目标,应该贯穿于品牌动作的每一个环节之中。耐克品牌的核心价值是“真正的运动品质”,“与耐克有关的一


切产品与活动都必须是运动的,不能是休闲的……我们彻底地否决了一个小组提出的开发‘运动休闲’产品的建议——开发‘灵感来自体育’的时装鞋,


因为在耐克即便是开发划船穿的鞋都是不可能的。我们可以开发水袜,却放弃了开发低帮胶底鞋的想法。人们曾激烈争论散步穿的鞋算不算运动产品。很


多年来,耐克一直坚定地拒绝生产这种鞋。最终,公司平息了这一争端,扩充了运动的涵义,因此也承认了每天坚持散步的成百上千万顾客属于日常健身


大军……‘真正的运动品质’虽然很简单,但是简单的概念在具体的实践中却很复杂,甚至面临重重挑战,让人气馁、痛苦,因为有时候必须放弃增加收


入的行为——一旦这样的行为同既定的核心价值发生了冲突”。

   大凡成功的品牌,其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心价值,并全力维护和宣传核心价值,围绕核心价值进行品牌营销,使所有的营销活动


都能体现和演绎品牌的核心价值,强化和丰富品牌的核心价值。迪斯尼的核心价值是“快乐的家庭娱乐”。迪斯尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael


Eisner)在回忆录《高感性事业》(Work in Progress)中写道:“迪斯尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。无论是主题公园,还是电视节目


,无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……‘迪斯尼’为人们许诺了一种体验:适合任何年龄孩子的全家娱乐,产品与服务高度可靠安全,提供了


一套可预见的价值。”星巴克也一样,“无论是销售茶叶、星冰乐、书、报纸,还是提供舒适的、灯光柔和的休闲场所,都包含在星巴克品牌体验中——


回报每天的每一刻。”


从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火爆生意。。。


从竞争优势到核心价值

    品牌定位首先明确品牌的差异化竞争优势,进而从竞争优势中提炼出品牌的核心价值。品牌定位就是将品牌的核心价值根植于消费者心中。


    (一)明确品牌的竞争优势


    具体来说,明确品牌的竞争优势要关注以下三个问题:


①竞争品牌的定位如何?


②目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何,还需要什么?


③针对竞争者的品牌定位和潜在消费者真正的利益要求,企业应该做些什么?


    要解决这三个问题,企业必须通过一切调研手段,系统地设计、搜集、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过对上述三个问题的解决,企


业就可以明确自己的竞争优势在哪里。


    (二)选择相对竞争优势

    相对竞争优势是品牌胜过竞争对手的能力。这种能力可能是现有的,也可能是潜在的。准确地选择相对竞争优势,需要将品牌各方面实力与竞争者相


对比。比较的指标应是一个完整的体系,只有这样,才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是与竞争对手分析、比较以下几方面的能力:

    (1)经营管理。主要是经营者素质,包括领导能力、决策能力、计划能力、控制能力、创新能力、组织协调能力以及个人应变的经验等指标。
    (2)技术开发。主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源是否充足等指标。
    (3)物流管理。主要分析采购方法、存储及运输系统、供应商合作以及采购人员素质等指标。
    (4)生产作业。主要分析生产能力、技术装备、生产过程控制以及员工素质等指标。
    (5)品牌产品。主要考察品牌产品的质量、性能、用途、款式、包装、价格等指标。
    (6)品牌服务。主要考察品牌服务质量和服务特色等指标。
    (7)品牌营销。主要分析营销网络控制、市场研究、服务与销售战略、广告、资金来源是否充足,以及市场营销人员的能力等指标。
    (8)资本动作。主要考察长期资本和短期资本的来源及资本成本、支付能力、现金流量、融资能力以及财务制度与理财素质等指标。
    通过对上述指标体系的分析与比较,可以很详细地了解本企业的优势所在。

   (三)竞争优势值得开发的前提条件

    品牌可以拥有多方面的竞争优势,但并不是所有的竞争优势都值得开发。有些竞争优势是有价值的,有一些是无价值的。


一种竞争优势的开发要满足如下条件:


    (1)重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益。
    (2)差异性——其他企业无法提供,或者是由企业以一种与众不同的方式提供的。
    (3)优越性——它比用其他方式获得相同利益更优越。
    (4)沟通性——对于顾客来说是可以沟通的,并且是可见的。
    (5)优先权——它不易被竞争者仿效。
    (6)低成本——开发一种竞争优势的成本不宜太高,企业要能够支付得起开发费用。如果费用太高,那就没有开发的价值。
    (7)赢利性——对企业来说,开发一种竞争优势要有利可图。
  
  (四)提炼品牌的核心价值


    有价值的,值得开发的竞争优势一般不直接用于品牌定位,它是原始、粗糙和宽泛的,还要从中提炼出品牌的核心价值。
    品牌的核心价值是品牌的精髓、品牌的精神,是品牌向消费者承诺的最根本的利益,是消费者认同、忠诚品牌乃至愿意付出高价而得到产品的原动力


,是可以建立品牌定位的真正本质性的东西。有人称之为品牌的“符咒”,有人称之为品牌的“基因结构”。这所以没有任何两个品牌完全相同,根本原


因在于其基因结构之不同。即使在品牌稀释和品牌回旋的情况下,在品牌的基因深处,也具有最初界定的一套独一无二的价值。比如劳斯莱斯的核心价值


是皇家贵族的坐骑,沃尔沃的核心价值是安全,万宝路的核心价值是激情、冒险、勇于进取的男子汉形象,等等。品牌的核心价值可以是品牌带给消费者


的物质层面的功能性利益,比如海飞丝的“去头皮屑”、奥妮的“植物洗发”;也可以是情感性利益或自我表现型利益,比如欧米茄“代表成就与完美”


,美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”。

   品牌的核心价值是品牌创建的重要战略目标,应该贯穿于品牌动作的每一个环节之中。耐克品牌的核心价值是“真正的运动品质”,“与耐克有关的一


切产品与活动都必须是运动的,不能是休闲的……我们彻底地否决了一个小组提出的开发‘运动休闲’产品的建议——开发‘灵感来自体育’的时装鞋,


因为在耐克即便是开发划船穿的鞋都是不可能的。我们可以开发水袜,却放弃了开发低帮胶底鞋的想法。人们曾激烈争论散步穿的鞋算不算运动产品。很


多年来,耐克一直坚定地拒绝生产这种鞋。最终,公司平息了这一争端,扩充了运动的涵义,因此也承认了每天坚持散步的成百上千万顾客属于日常健身


大军……‘真正的运动品质’虽然很简单,但是简单的概念在具体的实践中却很复杂,甚至面临重重挑战,让人气馁、痛苦,因为有时候必须放弃增加收


入的行为——一旦这样的行为同既定的核心价值发生了冲突”。

   大凡成功的品牌,其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心价值,并全力维护和宣传核心价值,围绕核心价值进行品牌营销,使所有的营销活动


都能体现和演绎品牌的核心价值,强化和丰富品牌的核心价值。迪斯尼的核心价值是“快乐的家庭娱乐”。迪斯尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael


Eisner)在回忆录《高感性事业》(Work in Progress)中写道:“迪斯尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。无论是主题公园,还是电视节目


,无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……‘迪斯尼’为人们许诺了一种体验:适合任何年龄孩子的全家娱乐,产品与服务高度可靠安全,提供了


一套可预见的价值。”星巴克也一样,“无论是销售茶叶、星冰乐、书、报纸,还是提供舒适的、灯光柔和的休闲场所,都包含在星巴克品牌体验中——


回报每天的每一刻。”
从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火爆生意。。。


从竞争优势到核心价值

    品牌定位首先明确品牌的差异化竞争优势,进而从竞争优势中提炼出品牌的核心价值。品牌定位就是将品牌的核心价值根植于消费者心中。

    (一)明确品牌的竞争优势


    具体来说,明确品牌的竞争优势要关注以下三个问题:


①竞争品牌的定位如何?


②目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何,还需要什么?


③针对竞争者的品牌定位和潜在消费者真正的利益要求,企业应该做些什么?


    要解决这三个问题,企业必须通过一切调研手段,系统地设计、搜集、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过对上述三个问题的解决,企


业就可以明确自己的竞争优势在哪里。


    (二)选择相对竞争优势


    相对竞争优势是品牌胜过竞争对手的能力。这种能力可能是现有的,也可能是潜在的。准确地选择相对竞争优势,需要将品牌各方面实力与竞争者相


对比。比较的指标应是一个完整的体系,只有这样,才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是与竞争对手分析、比较以下几方面的能力:


    (1)经营管理。主要是经营者素质,包括领导能力、决策能力、计划能力、控制能力、创新能力、组织协调能力以及个人应变的经验等指标。
    (2)技术开发。主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源是否充足等指标。
    (3)物流管理。主要分析采购方法、存储及运输系统、供应商合作以及采购人员素质等指标。
    (4)生产作业。主要分析生产能力、技术装备、生产过程控制以及员工素质等指标。
    (5)品牌产品。主要考察品牌产品的质量、性能、用途、款式、包装、价格等指标。
    (6)品牌服务。主要考察品牌服务质量和服务特色等指标。
    (7)品牌营销。主要分析营销网络控制、市场研究、服务与销售战略、广告、资金来源是否充足,以及市场营销人员的能力等指标。
    (8)资本动作。主要考察长期资本和短期资本的来源及资本成本、支付能力、现金流量、融资能力以及财务制度与理财素质等指标。
    通过对上述指标体系的分析与比较,可以很详细地了解本企业的优势所在。

   (三)竞争优势值得开发的前提条件


    品牌可以拥有多方面的竞争优势,但并不是所有的竞争优势都值得开发。有些竞争优势是有价值的,有一些是无价值的。


一种竞争优势的开发要满足如下条件:


    (1)重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益。
    (2)差异性——其他企业无法提供,或者是由企业以一种与众不同的方式提供的。
    (3)优越性——它比用其他方式获得相同利益更优越。
    (4)沟通性——对于顾客来说是可以沟通的,并且是可见的。
    (5)优先权——它不易被竞争者仿效。
    (6)低成本——开发一种竞争优势的成本不宜太高,企业要能够支付得起开发费用。如果费用太高,那就没有开发的价值。
    (7)赢利性——对企业来说,开发一种竞争优势要有利可图。
  
  (四)提炼品牌的核心价值


    有价值的,值得开发的竞争优势一般不直接用于品牌定位,它是原始、粗糙和宽泛的,还要从中提炼出品牌的核心价值。
    品牌的核心价值是品牌的精髓、品牌的精神,是品牌向消费者承诺的最根本的利益,是消费者认同、忠诚品牌乃至愿意付出高价而得到产品的原动力

,是可以建立品牌定位的真正本质性的东西。有人称之为品牌的“符咒”,有人称之为品牌的“基因结构”。这所以没有任何两个品牌完全相同,根本原


因在于其基因结构之不同。即使在品牌稀释和品牌回旋的情况下,在品牌的基因深处,也具有最初界定的一套独一无二的价值。比如劳斯莱斯的核心价值


是皇家贵族的坐骑,沃尔沃的核心价值是安全,万宝路的核心价值是激情、冒险、勇于进取的男子汉形象,等等。品牌的核心价值可以是品牌带给消费者


的物质层面的功能性利益,比如海飞丝的“去头皮屑”、奥妮的“植物洗发”;也可以是情感性利益或自我表现型利益,比如欧米茄“代表成就与完美”


,美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”。

   品牌的核心价值是品牌创建的重要战略目标,应该贯穿于品牌动作的每一个环节之中。耐克品牌的核心价值是“真正的运动品质”,“与耐克有关的一


切产品与活动都必须是运动的,不能是休闲的……我们彻底地否决了一个小组提出的开发‘运动休闲’产品的建议——开发‘灵感来自体育’的时装鞋,


因为在耐克即便是开发划船穿的鞋都是不可能的。我们可以开发水袜,却放弃了开发低帮胶底鞋的想法。人们曾激烈争论散步穿的鞋算不算运动产品。很


多年来,耐克一直坚定地拒绝生产这种鞋。最终,公司平息了这一争端,扩充了运动的涵义,因此也承认了每天坚持散步的成百上千万顾客属于日常健身


大军……‘真正的运动品质’虽然很简单,但是简单的概念在具体的实践中却很复杂,甚至面临重重挑战,让人气馁、痛苦,因为有时候必须放弃增加收


入的行为——一旦这样的行为同既定的核心价值发生了冲突”。

   大凡成功的品牌,其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心价值,并全力维护和宣传核心价值,围绕核心价值进行品牌营销,使所有的营销活动


都能体现和演绎品牌的核心价值,强化和丰富品牌的核心价值。迪斯尼的核心价值是“快乐的家庭娱乐”。迪斯尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael


Eisner)在回忆录《高感性事业》(Work in Progress)中写道:“迪斯尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。无论是主题公园,还是电视节目


,无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……‘迪斯尼’为人们许诺了一种体验:适合任何年龄孩子的全家娱乐,产品与服务高度可靠安全,提供了


一套可预见的价值。”星巴克也一样,“无论是销售茶叶、星冰乐、书、报纸,还是提供舒适的、灯光柔和的休闲场所,都包含在星巴克品牌体验中——


回报每天的每一刻。”




从竞争优势到核心价值,为企业赋能提升销售,创造持续火爆生意。。。


从竞争优势到核心价值

    品牌定位首先明确品牌的差异化竞争优势,进而从竞争优势中提炼出品牌的核心价值。品牌定位就是将品牌的核心价值根植于消费者心中。


    (一)明确品牌的竞争优势


    具体来说,明确品牌的竞争优势要关注以下三个问题:

①竞争品牌的定位如何?


②目标市场上足够数量的消费者欲望满足程度如何,还需要什么?


③针对竞争者的品牌定位和潜在消费者真正的利益要求,企业应该做些什么?


    要解决这三个问题,企业必须通过一切调研手段,系统地设计、搜集、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过对上述三个问题的解决,企


业就可以明确自己的竞争优势在哪里。


    (二)选择相对竞争优势


    相对竞争优势是品牌胜过竞争对手的能力。这种能力可能是现有的,也可能是潜在的。准确地选择相对竞争优势,需要将品牌各方面实力与竞争者相


对比。比较的指标应是一个完整的体系,只有这样,才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是与竞争对手分析、比较以下几方面的能力:


    (1)经营管理。主要是经营者素质,包括领导能力、决策能力、计划能力、控制能力、创新能力、组织协调能力以及个人应变的经验等指标。
    (2)技术开发。主要分析技术资源(如专利、技术诀窍等)、技术手段、技术人员能力和资金来源是否充足等指标。
    (3)物流管理。主要分析采购方法、存储及运输系统、供应商合作以及采购人员素质等指标。
    (4)生产作业。主要分析生产能力、技术装备、生产过程控制以及员工素质等指标。
    (5)品牌产品。主要考察品牌产品的质量、性能、用途、款式、包装、价格等指标。
    (6)品牌服务。主要考察品牌服务质量和服务特色等指标。
    (7)品牌营销。主要分析营销网络控制、市场研究、服务与销售战略、广告、资金来源是否充足,以及市场营销人员的能力等指标。
    (8)资本动作。主要考察长期资本和短期资本的来源及资本成本、支付能力、现金流量、融资能力以及财务制度与理财素质等指标。
    通过对上述指标体系的分析与比较,可以很详细地了解本企业的优势所在。

   (三)竞争优势值得开发的前提条件


    品牌可以拥有多方面的竞争优势,但并不是所有的竞争优势都值得开发。有些竞争优势是有价值的,有一些是无价值的。


一种竞争优势的开发要满足如下条件:


    (1)重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益。
    (2)差异性——其他企业无法提供,或者是由企业以一种与众不同的方式提供的。
    (3)优越性——它比用其他方式获得相同利益更优越。
    (4)沟通性——对于顾客来说是可以沟通的,并且是可见的。
    (5)优先权——它不易被竞争者仿效。
    (6)低成本——开发一种竞争优势的成本不宜太高,企业要能够支付得起开发费用。如果费用太高,那就没有开发的价值。
    (7)赢利性——对企业来说,开发一种竞争优势要有利可图。
  
  (四)提炼品牌的核心价值


    有价值的,值得开发的竞争优势一般不直接用于品牌定位,它是原始、粗糙和宽泛的,还要从中提炼出品牌的核心价值。
    品牌的核心价值是品牌的精髓、品牌的精神,是品牌向消费者承诺的最根本的利益,是消费者认同、忠诚品牌乃至愿意付出高价而得到产品的原动力


,是可以建立品牌定位的真正本质性的东西。有人称之为品牌的“符咒”,有人称之为品牌的“基因结构”。这所以没有任何两个品牌完全相同,根本原


因在于其基因结构之不同。即使在品牌稀释和品牌回旋的情况下,在品牌的基因深处,也具有最初界定的一套独一无二的价值。比如劳斯莱斯的核心价值


是皇家贵族的坐骑,沃尔沃的核心价值是安全,万宝路的核心价值是激情、冒险、勇于进取的男子汉形象,等等。品牌的核心价值可以是品牌带给消费者


的物质层面的功能性利益,比如海飞丝的“去头皮屑”、奥妮的“植物洗发”;也可以是情感性利益或自我表现型利益,比如欧米茄“代表成就与完美”


,美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”。

   品牌的核心价值是品牌创建的重要战略目标,应该贯穿于品牌动作的每一个环节之中。耐克品牌的核心价值是“真正的运动品质”,“与耐克有关的一


切产品与活动都必须是运动的,不能是休闲的……我们彻底地否决了一个小组提出的开发‘运动休闲’产品的建议——开发‘灵感来自体育’的时装鞋,


因为在耐克即便是开发划船穿的鞋都是不可能的。我们可以开发水袜,却放弃了开发低帮胶底鞋的想法。人们曾激烈争论散步穿的鞋算不算运动产品。很


多年来,耐克一直坚定地拒绝生产这种鞋。最终,公司平息了这一争端,扩充了运动的涵义,因此也承认了每天坚持散步的成百上千万顾客属于日常健身


大军……‘真正的运动品质’虽然很简单,但是简单的概念在具体的实践中却很复杂,甚至面临重重挑战,让人气馁、痛苦,因为有时候必须放弃增加收


入的行为——一旦这样的行为同既定的核心价值发生了冲突”。

   大凡成功的品牌,其管理工作的重心就是清晰地勾勒出品牌的核心价值,并全力维护和宣传核心价值,围绕核心价值进行品牌营销,使所有的营销活动


都能体现和演绎品牌的核心价值,强化和丰富品牌的核心价值。迪斯尼的核心价值是“快乐的家庭娱乐”。迪斯尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael


Eisner)在回忆录《高感性事业》(Work in Progress)中写道:“迪斯尼的天才们将它变成了最好的家庭娱乐的代名词。无论是主题公园,还是电视节目


,无论是动画电影还是带有米老鼠的一块手表……‘迪斯尼’为人们许诺了一种体验:适合任何年龄孩子的全家娱乐,产品与服务高度可靠安全,提供了


一套可预见的价值。”星巴克也一样,“无论是销售茶叶、星冰乐、书、报纸,还是提供舒适的、灯光柔和的休闲场所,都包含在星巴克品牌体验中——


回报每天的每一刻。”













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